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Literatur & Presse| Fachartikel

K. Hirschfeld, H. Preissler, Ch. Hoffmann:
Was soll das Theater?

Erfahrungen mit Spiel und Theater in der Organisationsentwicklung

Die Bedeutung von Unternehmenstheater im deutschsprachigen Raum wächst. Im folgenden beschreiben die Autoren anhand von Praxisbeispielen ihre Erfahrungen mit Varianten des Unternehmenstheaters, bei denen die Belegschaften der jeweiligen Unternehmen direkt in den Prozess eingebunden sind. Sie zeigen, dass Mitarbeitertheater ein effektives Mittel in der Organisationsentwicklung sein kann, das Freiräume schafft, Überraschungen bietet und herausfordert.

Theater in Unternehmen? Auf den ersten Blick erscheinen (schau-)spielerische Elemente in Organisationen als artfremd. Ganz so neu ist das Phänomen allerdings nicht: Erste Vorboten – nämlich Rollenspiele – werden seit den fünfziger Jahren vor allem in Trainings genutzt. Seit einigen Jahren etablieren sich weitere Formen des Theaters, die unter dem Sammelbegriff "Unternehmenstheater" zunehmende Bekanntheit erlangen.

Im deutschsprachigen Raum bislang noch selten eingesetzt, zeigt die wachsende Zahl von Kongressen und Publikationen die steigende Bedeutung des Unternehmenstheaters. So treffen sich seit 1997 im Rahmen des Forums "Business Goes Theater" alljährlich Anbieter und Vertreter aus Organisationen, um die verschiedenen Angebote und Einsatzmöglichkeiten kennenzulernen.

Mittlerweile gibt es im Bereich des Unternehmenstheaters eine Vielzahl von Formen. Sie unterscheiden sich im wesentlichen im Grad der aktiven Beteiligung der MitarbeiterInnen.
 

MitarbeiterInnen passiv
 

• Inszeniertes Theater mit professionellen Schauspielern vor einem unternehmensinternen Publikum
   

MitarbeiterInnen aktiv
 

• Improvisationstheater
• Forumtheater
• Mitarbeitertheater

Eine Studie von Schreyögg et al. beschränkt den Begriff "Unternehmenstheater" auf bedarfsorientierte abgeschlossene Inszenierungen von professionellen Schauspielern vor einem unternehmensinternen Publikum.

Weitere Formen wie das Improvisationstheater und das Forumtheater beinhalten Anfangsszenen, die von Schauspielern aufgeführt und nach Vorschlägen aus dem Publikum weiterentwickelt werden. Der Verlauf dieser Stücke ist offen, durch das Eingreifen der Mitarbeiter sind diese selbst am Geschehen beteiligt. Beim Mitarbeitertheater, der am stärksten partizipativ ausgeprägten Variante des Unternehmenstheaters, spielen die Mitarbeiter selbst ihre jeweiligen Themen. Im folgenden beschreiben wir anhand von fünf Praxisbeispielen unsere Erfahrungen mit unterschiedlichen Varianten des Mitarbeitertheaters.

• Spielsequenz (Beispiel: Seminarauftakt)
• Körpersprachliche Positionierung (Beispiel: Szenarioentwicklung)
• Szenische Arbeit (Beispiel: Internationalisierung und Integration)
• Themenzentriertes Theater (Beispiel: Konfliktmanagement)
• Vortragstheater (Beispiel: Unternehmen im Wandel)

Darüber hinaus bewerten wir Möglichkeiten und Grenzen der verschiedenen Ansätze aus Anbieter- und aus Nachfragersicht und stellen zu beachtende Rahmenbedingungen für den zielführenden Einsatz des Mitarbeitertheaters dar.

Spielsequenz

Fünfzehn dezentral im gesamten Bundesgebiet organisierte KollegInnen, die sich nicht persönlich kennen, kommen zum Bereichstreffen zusammen. Der Schwerpunkt des Treffens ist die Diskussion und Neuausrichtung der Organisationsstruktur. Mit Hilfe von Spielsequenzen, einer interaktiven "Vorform" des Unternehmenstheaters, sollen sich die Seminarteilnehmer zunächst persönlich kennen lernen und in einer lockeren Atmosphäre an die Themen des Bereichstreffens herangeführt werden.

Vorgehen

Vor dem inhaltlichen Teil des Seminars wurde eine 20minütige Spielsequenz angeboten. Die Möglichkeit mitzuspielen, nahmen alle Teilnehmer wahr.

Die Kollegen stellten sich in einer Runde auf. Es begannen verschiedene Kreisspiele, die der gegenseitigen Wahrnehmung sowie der Kontaktaufnahme untereinander dienten. Spielerisch wurden Impulse aufgenommen und weiter gegeben. Am Beginn hatten die Spiele einen integrativen Charakter. Es folgten Spiele mit Wettkampfcharakter, um dem Leistungswillen der Gruppe entgegen zu kommen.

Anschließend dienten bewegte Spiele dem "Ankommen" in dem Seminarraum, der allen fremd war. Die persönliche Präsenz wurde gefordert, denn die Kollegen "nahmen sich Raum".

Schließlich dienten Assoziationsübungen als Übergang zu den inhaltlichen Themen des Bereichstreffens. Die Gruppe formierte sich hierzu wiederum im Kreis. Auf spielerische Weise wurde zu vorgegebenen Stichworten frei assoziiert. Die erste Idee wurde spontan an eine andere Person gegeben. Sie assoziierte den nächsten Begriff usw.
 

Beurteilung der Methode
 

Die Spielsequenz kann die zu Seminarbeginn oft wichtige Phase der Kontaktaufnahme und persönlichen Präsenz erheblich fördern. Spielsequenzen unterstützen die Bildung einer arbeitsfähigen Gruppe. In der Regel sind die Beteiligten nach wenigen Übungen hochkonzentriert, angeregt und offen für die folgenden Seminarinhalte. Ziel der Spielsequenz ist somit ein Aufwärmen in der jeweiligen konkreten Workshopsituation.

Beim Einsatz von Spielen ist es wichtig, auf die notwendige Orientierung für die Teilnehmer zu achten. Ein Seminar mit einer Spielsequenz zu starten, kann Irritationen bei den Mitarbeitern auslösen. Das "ungewöhnliche" Vorgehen erfordert daher eine geschickte Einbettung bzw. Moderation, die auf die Zielsetzung orientiert und dadurch die unkonventionelle Kontaktaufnahme begründet.

 

Körpersprachliche Positionierung
 

Rund zwanzig MitarbeiterInnen eines Dienstleistungsunternehmens arbeiten an der Erstellung von langfristigen Zukunftsperspektiven ihres Unternehmens. Im Rahmen eines analytischen Szenarioprozesses wurden bereits Einflussfaktoren gesammelt und sachlich beschrieben, die für die künftige Entwicklung des Unternehmens relevant sind. Die Faktoren beschreiben komplexe Sachverhalte, wie z.B. die Wirtschaftsentwicklung in Europa, die Durchdringung der Arbeitswelt mit Informationstechnologie und die Führungskulturen im Unternehmen.

Nun geht es um deren Bewertung. Dabei mischen sich objektive Sachverhalte (Definitionen, Daten, Statistiken) mit subjektiven Einschätzungen u.a.:
 

• Wie wichtig ist der jeweilige Faktor im Hinblick auf unsere Fragestellung?
• Wie unsicher sind wir bezüglich der künftigen Entwicklung des Faktors?
• Welche Entwicklung ist aus heutiger Sicht erwünscht bzw. unerwünscht?

Es gilt also persönlich "Stellung zu beziehen", sich zu "positionieren", sich mit anderen Beteiligten "auseinanderzusetzen", und einen komplexen Meinungsbildungsprozess sowie dessen Ergebnis als Votum der Gruppe darzustellen. Anders als in einem "dreidimensionalen" Soziogramm geht es hier nicht um die sozialen Beziehungen zwischen den Teilnehmern, sondern um deren persönlichen Bezug zu Sachthemen.
 

Vorgehen Die Mitglieder der Szenariogruppe stellten sich entsprechend ihrer jeweiligen individuellen Bewertung in ein auf dem Boden vorbereitetes Portfolio (vgl. Beispiel "Wirtschaftsentwicklung", Abbildung 2). Dann erfolgte eine Diskussion der jeweiligen Argumente der individuellen Einschätzungen. Die Teilnehmer standen für alle sichtbar im "Parlament der Positionen". Nach Austausch aller Argumente hatten die Teilnehmer die Möglichkeit, ihre jeweiligen Bewertungen zu modifizieren und neue Plätze im Portfolio einzunehmen. Schließlich ergab sich so das abschließende Gruppenergebnis, das ebenso wie seine Herleitung für alle transparent und lebendig entstand.     Beurteilung der Methode   Im Vergleich zur rein verbalen Diskussion (üblicherweise auf Stühlen sitzend) bietet die bewertende Positionierung – ebenfalls eine "Vorform" des Unternehmenstheaters – eine Reihe von Vorteilen, insbesondere:

Abbildung 2: Körpersprachliche Bewertung des Faktors "Wirtschaftsentwicklung"

• Transparenz: Die unterschiedlichen Dimensionen der individuellen Bewertungen werden sofort und für alle gleichzeitig sichtbar.
• Spannung: Der bewusste Einsatz der Körperlichkeit und die physische Bewegung von Personen unterbricht Routinen ("Sitzungen") und hat meist einen positiven Effekt auf die Gruppendynamik (Aufbau von Erwartungen, Vermeidung von Ermüdungserscheinungen)
• Nachhaltigkeit: Die inhaltlichen Bewertungen werden mit Personen sichtbar verknüpft und bleiben im weiteren Prozess nachhaltiger und länger verfügbar, als dies nach verbalen Auseinandersetzungen der Fall ist.
• Vertiefung: Die physisch-emotionale Ebene ergänzt die primär intellektuelle.

Dem stehen einige Nachteile gegenüber, die vor dem Einsatz der Methode unbedingt abgewogen werden sollten, u.a.:
 

• Raumbedarf: In Abhängigkeit der Gruppengrösse ist der Platzbedarf für die Positionierungen nicht unerheblich. Ein "Gedränge" ist kontraproduktiv.
• Anschlussfähigkeit: Je nach Organisationskultur kann die Einbeziehung des Körpers in den Diskussionsprozess mit Unverständnis bzw. ablehnend aufgenommen werden.

Wir haben bisher gute Erfahrungen mit Positionierungen gemacht. Die Gruppen waren beim Betrachten ihres eigenen Bewertungsbildes oft "über sich selbst überrascht", und die Teilnehmer bewerteten die Mischung aus räumlicher "Auseinandersetzung" und kognitiver Diskussion als fruchtbar. Komplexe Diskusssionsprozesse können so leichter handhabbar und gleichzeitig effizienter gestaltet werden. Auf diese Weise korrespondierte die Positionierung mit den weiteren Schritten im Szenarioprozess und war über diesen in die Entwicklung einer Unternehmensstrategie eingebunden.
 

Szenische Bearbeitung
 

Fünfzig MitarbeiterInnen eigener Abteilung aus verschiedenen Fachgebieten und Ländern versammeln sich zum Jahresrück- und ausblick. Aus zwei Gründen steht das Thema "Internationalisierung und Integration" im Mittelpunkt: Zum einen arbeiten die Mitarbeiter selbst in internationalen Teams. Zum anderen begann in dieser Zeit die Fusion ihres Konzerns mit einem amerikanischen Unternehmen. In einem Zielvereinbarungsgespräch zwischen dem Auftraggeber und dem Spielleiter wird folgender Arbeitsauftrag vereinbart: die szenische Arbeit soll Erfahrungen und Einstellungen, die im Alltag oft lediglich in Nebengesprächen Raum finden, sichtbar machen, um sie anschließend gemeinsam auszuwerten. Im Mittelpunkt steht die Auseinandersetzung mit dem eigenen Befremden gegenüber einer anderen Kultur. Reibungspunkte im Arbeitsalltag sollen spielend zum Thema werden.
 

Vorgehen

Auf der Basis der freiwilligen Teilnahme wurden Statuen gebaut: Der Spielleiter nannte einen Begriff, der als Standbild darzustellen war (z.B. "eine einsame Insel"). Wer zu dem Begriff eine Idee hatte, ging auf die Bühne, nahm eine Position ein und definierte sich als Teil dieses Bildes. Wie bei einem Puzzle entstand mit jeder weiteren dazukommenden Person ein Gesamtbild. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beteiligten sich am szenischen Spiel. Dieses "Bilderbauen" wurde variiert. Ton und Bewegung kamen als weitere Dimensionen hinzu. So entstanden kleine Szenen. Mit dieser Übung wurden die Teilnehmer an die einzelnen Elemente des Theaterspielens herangeführt.

Es folgte die szenische Arbeit in Kleingruppen. Als Orientierung bekamen die Kleingruppen neben der Zeitvorgabe einige dramaturgische Spielregeln. Der Spielleiter ging als Coach in die Gruppen. Die Aufführung der Szenen rundete die Abendveranstaltung ab. Vier Szenentitel mit Bezug zum Ausgangsthema standen zur Auswahl. Die Szene "Name des neuen Konzerns" ergab die meisten Spielimpulse und machte die Bedeutung des Themas deutlich. Unter der Oberfläche der Szene waren einige Kernfragen verborgen: Wie sieht die Integration auf der Mitarbeiterebene aus? Erfolgt eine Vereinigung oder Vereinnahmung? etc. Die Szene "Begegnung im fernen Osten" nimmt die Form einer Groteske an und hat einen gehörigen Anteil Selbstironie. Das Lachen des Publikums verriet ihren Wiedererkennungswert.     Beurteilung der Methode   Wie oft bei Szenenspielen identifizieren sich die Beteiligten stark mit dem Geschehen, denn es waren die eigenen Themen, die ins Spiel kamen. Folgende Punkte sind für das Szenenspiel charakteristisch:

Abbildung 3: Gewichtung emotionaler und kognitiver Anteile im Prozess

• Bearbeitbarkeit: Die szenische Arbeit bietet einen angemessenen Rahmen zur Bearbeitung auch von schwerwiegenden, nicht leicht kommunizierbaren Inhalten. In einer angeregten Atmosphäre kann eine Gruppendynamik entstehen, die eine spielerische Leichtigkeit in sensible Themen bringt.
• Transfer: Am Beginn der szenischen Arbeit steht das unmittelbare Spielerlebnis, das einen freien Zugang zur Intuition schafft. In der Dynamik der szenischen Arbeit geraten angesprochene Themen aus dem Vorbewussten ins Bewusstsein. Die kognitive Auseinandersetzung mit dem bewusst Gewordenen rundet den (Lern-)Prozess ab. Die gemeinsame verbale Verarbeitung des Theaterereignisses ist für den Transfer von der Spiel- auf die Arbeitsebene von hoher Bedeutung (vgl. Abb. 3).
• Nachhaltigkeit: Szenisches Arbeiten wirkt lange nach. Im beschriebenen Beispiel wurde noch Monate später über den Theater-Abend gesprochen; die aufgeführten Szenen bildeten auch bei neuen Teamzusammensetzungen und räumlichen Umgestaltungen einen gemeinsamen Bezugspunkt der Beteiligten. Auf diese Weise war die szenische Arbeit ein wichtiges Element im Prozess der Bereichsinternationalisierung.

Themenzentriertes Theater
 

Das Thema "Konfliktmanagement" steht für fünfzehn angehende Führungskräfte eines Dienstleistungsunternehmens auf dem Seminarplan. Die Mitarbeiter sollen in diesem Kontext das themenzentrierte Theater als eine Methode der Bearbeitung interpersoneller Konflikte kennen lernen und in eigener Erfahrung erleben. Dabei sollen die Ist-Situation beschrieben und wünschbare künftige Situationen aufgezeigt werden.
 

Vorgehen
 

In unserem Beispiel ging eine Spielsequenz mit Interaktionsspielen dem themenzentrierten Theater voraus, um die Seminargruppe an das Verkörpern einer Situation heranzuführen. Es folgte eine Übungsphase, in der das emotionale Gedächtnis der KollegInnen aktiviert und der zu bearbeitende Konflikt herausgearbeitet wurde. Dabei konzentrieren sich alle auf sich selbst und erinnerten – individuell – schöne und unangenehme Situationen der letzten Zeit. Im anschließenden Austausch stellte sich heraus, dass es einen Konflikt gab, der allen Kollegen vertraut war, nämlich das Gefühl des Hin-und-her-gerissen-Seins zwischen den Ansprüchen der Firma und denen des persönlichen Umfelds. Er bildete das gemeinsame Zentrum der Arbeit.

Im folgenden themenzentrierten Theater wurde dieser Konflikt in selbstgesteuerten Kleingruppen bearbeitet. Zurück im Plenum begann ein Kollege, vom Spielleiter gecoacht, sein Ausgangsbild auf der Bühne als Statue darzustellen. Hierbei standen ihm zwei Kollegen zur Verfügung. Er formte für alle sichtbar das Abbild seiner gegenwärtigen Lebenssituation. Er definierte dabei die Rollen der Kollegen und seine eigene. Er ergab sich ein beeindruckendes Bild, das der Schlüsselszene des Kaukasischen Kreidekreises von Brecht entsprach. Dort ist es ein Kind, das einerseits von seiner leiblichen und andererseits von seiner Stiefmutter beinahe zerrissen wird. In diesem symbolischen Bild fanden sich viele Kollegen wieder und waren so emotional in das Bühnengeschehen eingebunden.

Nach der Klärung des Ist-Zustandes definierte der Kollege seinen Wunsch-Zustand und baute das entsprechende Bild auf der Bühne auf. Seine Familie änderte kaum die Distanz, jedoch wurde der Handgriff ein anderer. Der Chef ging einen Schritt zurück, aus seinem festen Griff wurde eine vorsichtige Berührung.

Jetzt war die Frage, wie der Kollege vom Ist- zum Wunsch-Zustand gelangt. Der betreffende Kollege äußerte seine Gedanken und die Kollegen unterstützten ihn durch Vorschläge: "Meinst du, du kannst deinem Chef bei der nächsten Zielabsprache davon überzeugen, dass du die Abteilung selbständig leiten kannst?" Der Kollege probierte es aus, um zu überprüfen, ob diese Idee einen Schritt zu mehr Selbst-Ständigkeit in sich birgt. Der Spieler, der den Chef vertrat, reagierte, indem er seinen Kollegen los ließ.

Abschließend probten die Spielenden die Wege vom Ist-Zustand zum Wunsch-Zustand. Die Arbeit im themenzentrierten Theater ergab am Ende eine Szene, in der jede Position, Mimik und Geste ihre nachvollziehbare Bedeutung hatte. Schließlich wurden persönliche Handlungsschritte für die Beteiligten festgehalten.

Die Aufgabe des Spielleiters liegt im kontrollierten Einstieg in das Thema, er trägt Verantwortung für die Dynamik des ausgelösten Arbeitsprozesses und muss ihn im Verlauf auffangen können. Dies gilt vor allem für potentiell hochsensible Themen. Es kann peinlich sein, die Intimität eines Kollegen aufgedrängt zu bekommen – oder in einigen Stunden der Offenheit allzu Persönliches von sich preiszugeben. Der Spielleiter hat darauf zu achten, dass der Prozess letzten Endes der Gruppe in ihren arbeitsbezogenen Themen zu Gute kommt und kein psychotherapeutischer Prozess einzelner Mitarbeiter sein kann.

Beurteilung der Methode
 

Das themenzentrierte Theater ist geeignet, zwischenmenschliche Beziehungen zu untersuchen. Konfliktmanagement ist dabei lediglich ein Anwendungsgebiet neben anderen. Folgende Aspekte sind uns wichtig:
 

• Ressourcen-Entdeckung: Das themenzentrierte Theater ist eine Form kollegialer Beratung. Der Spielraum des Theaters ermöglicht die Entdeckung vorhandener Ressourcen. Die Beteiligten können persönliche Handlungsschritte ableiten, die ihrer individuellen Situation entsprechen. Der Bezug der Methode zum Arbeitsalltag ist sehr eng. Im genannten Beispiel nutzten weitere Kollegen das themenzentrierte Theater, um ihre Möglichkeiten der Konfliktlösung zu erarbeiten. Andere zogen vor, sich bedeckt zu halten und nicht im Zentrum der Arbeit zu stehen. Die Auseinandersetzung mit dem Thema sowie die Erarbeitung von Lösungsansätzen können die Kollegen als Akteur, Mit-Spieler oder Zuschauer im Vorder- oder Hintergrund leisten.
• Zur Rolle der Zuschauer: Die Wahrnehmungen der Zuschauer sind im Prozess von hoher Bedeutung. Der Spielleiter fragt nach dem, was die Zuschauer in dem Bild sehen. Es geht um die Benennung von Details, die unterschiedlich wahrgenommen und gedeutet werden. Das Stellen von Fragen aus dem Publikum ist hierbei ebenso nützlich wie die Aufstellung von Hypothesen. Im beschriebenen Beispiel wollte jemand wissen, ob sich der Kollege von der Hand seines Chefs gefangengehalten fühlt oder ob sie ihm Halt gibt. Das war eine Frage, auf die der Kollege nicht ohne Weiteres antworten konnte.
• Zur Rolle der Akteure und (Mit-)Spieler: Der Rollentausch macht neue Sichtweisen möglich. So konnte der Akteur in unserem Beispiel die Position seines Chefs übernehmen und dadurch die gleiche Situation aus einer anderen Perspektive sehen.
• Intervention in der Abbildung: Auf der Bühne entsteht ein Abbild, eine Analogie. Das themenzentrierte Theater erlaubt den direkten Versuch des Eingriffs, der risikofreien Intervention.

 
Vortragstheater
 

In einem Jahrestreffen des Frauennetzwerks aus einem Grossunternehmen der Elektronikbranche kommen über siebzig Kolleginnen der mittleren Führungsebene sowie zehn Vorstandsmitglieder zusammen. In das Thema des Abends "Unternehmen im Wandel – neue Freiräume, neue Verantwortung" führt eine Referentin ein. Ihr Vortrag soll durch szenische Elemente illustriert und aufgelockert werden. Als Abschluss der dreistündigen Veranstaltung ist eine Podiumsdiskussion mit anschließendem Büffet geplant.

Vorgehen

Zur Erarbeitung der Szenen ging der Abendveranstaltung eine sechsstündige Theaterwerkstatt mit neun Mitarbeiterinnen und einem Mitarbeiter voraus. Lediglich die Freiwilligkeit der Teilnahme war entscheidend, keinerlei Bühnenerfahrung war vorausgesetzt. Die inhaltliche Arbeit der Theaterwerkstatt orientiert sich an intensiven Absprachen des Spielleiters mit den Veranstaltern und der Referentin, um reibungslose Übergänge zu schaffen und das Thema gezielt zu bedienen.

Am Beginn erklärte der Spielleiter die geplanten Schritte und ihre Ziele, um die inhaltliche Verbindung zum Vortragsthema transparent zu machen. Eine Spielsequenz brachte die MitarbeiterInnen in Bewegung. Kleingruppen erarbeiteten mit Unterstützung des Spielleiters vier Szenen mit zwanzig Minuten Gesamtspielzeit, in denen Aspekte des Vortrags in Szenen umgesetzt wurden (z.B. "neue Lebensformen und –entwürfe" oder der Begriff "interkulturelle Kompetenz"). Die Referentin kam schließlich zur Durchlaufprobe der Szenen. Sie stimmte die Auftritte mit dem Spielleiter ab. Damit waren die Vorbereitungen für die Abendveranstaltung und die Verbindung von Vortrag und Theater abgeschlossen.

Die Abendveranstaltung begann mit dem ersten Teil des Referats. Der Blick der Referentin ging in Richtung Ensemble. Das war das Signal für die erste Aufführung: "neue Lebensformen und –entwürfe." Die Darstellerinnen spielten ein fünfminütiges Stück in drei Szenen, wobei die relevanten Themen der Teilnehmer deutlich werden:

Abschließend wurde der Vortrag fortgesetzt und die Podiumsdiskussion eingeleitet.

Beurteilung der Methode
 

• Lebendigkeit und Identifikation: Das szenische Spiel der Kolleginnen bringt Lebendigkeit und persönliche Anknüpfungspunkte in den Vortrag, denn das Spielen der aus dem Arbeitsalltag bekannten Kollegen wirkt unmittelbar. Durch die visuelle Darstellung werden die Vortragsinhalte intensiver aufgenommen. Der Anspruch war in diesem Fall nicht der einer nachhaltigen Intervention.
• Zeitbedarf: Die Teilnahme an einer Theaterwerkstatt ist eine zeitliche Belastung für die Kolleginnen und Kollegen, die sich den hierfür nötigen Tag erst einmal "freischaufeln" müssen.

Grenzen und Möglichkeiten des Mitarbeitertheaters

Die Beispiele zeigen nur einige der vielfältigen Formen und Einsatzmöglichkeiten des Mitarbeitertheaters sowie deren aus unserer Sicht wichtigste spezifische Aspekte. Allen ist eines gemein: die Offenheit des Prozesses. Der Einsatz des Mitarbeitertheaters ist ein Wagnis, ein Prozess mit ungewissem Verlauf – welche Themen genau aufkommen oder in welcher Weise Vorgaben umgesetzt werden, ist ex ante nicht steuerbar. Das Spielen mit Mitarbeitern erfordert insofern den Willen, sich auf Unbekanntes einzulassen – und zwar auf Seiten aller Beteiligten. In dieser Offenheit liegen Chancen, aber eben auch Unwägbarkeiten. Es ist nicht selbstverständlich für Organisationen, sich auf diese Offenheit einzulassen. Dabei geht es nicht um große Kunst oder um eine ausgefeilte Dramaturgie. Es ist keine aufwendige Entschlüsselung nötig, um "die Botschaft" zu verstehen. Die Unmittelbarkeit des Weges ist beim Mitarbeitertheater zentrales Kennzeichen der Methode.

Demgegenüber ist Unternehmenstheater mit Profi-Schauspielern stärker planbar, es stellt aber eine "Stellvertreter-Hhandlung" dar. Für manche Zwecke (zum Beispiel die plastische Darstellung komplizierter Themen auf der Bühne) kann das sinnvoll sein, aber da wo es um intensives Erleben, nachhaltige Effekte und organisationale Veränderungsimpulse geht, ist das Selber-Machen vielversprechender. Auch gerät professionelles Unternehmenstheater oftmals in den Verdacht, den "pädagogischen Zeigefinger" zu erheben und die MitarbeiterInnen auf eine neue, subtile Weise beeinflussen zu wollen (Misstrauen gegenüber monologischen Formen des Unternehmenstheaters).

Spiel und Theater mit Mitarbeitern ist also nicht der methodische Universalschlüssel, der immer passt und alle Türen der Organisationsentwicklung öffnet. Fällt eine Organisation die Entscheidung für den Einsatz des Mitarbeitertheaters, sind zunächst folgende Beschränkungen und Risiken von Bedeutung, die im Extremfall zum Scheitern der Intervention mittels Mitarbeitertheater führen können.

Risiken des Mitarbeitertheaters
 

• Mut zu Neuem ist gefordert – schon alleine aufgrund der im Arbeitsalltag ungewohnten Dominanz des körperlichen Ausdrucks beim Theaterspielen. Vor allem aber kann Spiel und Theater an persönliche Konflikte führen, deren Bearbeitung in einem beschränkten Seminarrahmen nicht unbedingt einfach (oder angemessen) ist. Diesem Aspekt ausreichend Beachtung zu schenken, ist eine Anforderung an die Spielleitung.
• Spiel und Theater erfordert einen geschützten Raum. Zwar kann Theater helfen, Blockaden zu lösen und Konflikte kommunizierbar zu machen. In manchen Fällen aber – vor allem wenn eine oder mehrere der beteiligten Personen sich akut "bedroht" fühlt, stößt das Spiel an seine Grenzen. So z.B. in extremen Krisensituationen (z.B. Risiko des Personalabbaus) oder wenn Beteiligte in scharfer Konkurrenz zueinander stehen. Wo es faktisch keine Spiel-Räume gibt, ist der Einsatz von Mitarbeitertheater unmöglich.
• Balance zwischen Irritation und Intervention: Ein wesentlicher Aspekt der Wirkung aller Formen des Unternehmenstheaters – und dies gilt auch für das der Profi-Schauspieler – ist der des Transfers: Unternehmenstheater ist eine "andersartige" Interventionsform, die zeitlich beschränkt – und oftmals nur für wenige Stunden – engagiert wird. Ob es dauerhaft wirkt, hängt von der Einbettung in umfassende Prozesse der Organisations- und Personalentwicklung ab. Von großer Bedeutung ist hierbei, ob und wie das spielerische Lernen einen Anschluss in den konventionellen verbalen Kommunikationsformen findet. Viele Theateranbieter arbeiten mit Trainern und Beratern zusammen, die das im Spiel Erlebte mit klassischen Seminarmethoden nachbereiten. Als isoliertes Instrument blieben die Potenziale von Spiel und Theater hingegen teilweise ungenutzt.

Potentiale des Mitarbeitertheaters
 

• Im Mitarbeitertheater kann ein erlebbares und vielschichtiges Abbild der Organisationen entstehen, das unter Einbeziehung des Körpers und bildhafter Ausdrucksformen Dinge bearbeitbar macht, die latent wahrgenommen werden, aber schwer durch Worte zu fassen (oder auch mit "Sprechverboten" belegt) sind, z.B.: Wie sehen Facetten der Unternehmenskultur aus? Welche organisationsinternen Reibungsverluste gibt es? Welche Widersprüchlichkeiten sind in die Aufgaben- und Kompetenzverteilung eingebaut? Dieser Vorzug, bestimme Themen durch die Einbeziehung verschiedener Ausdrucksebenen besser kommunizierbar zu machen, ist eine generelle Qualität analoger Verfahren (z.B. das Malen von Bildern oder das Erzählen von Geschichten über die Organisation). Aufgrund seiner Vieldimensionalität gilt dieser Vorteil jedoch insbesondere für das Theaterspielen.
• Das Verkörpern (eigener) Themen hat eine unmittelbare Wirkung. Das beim Spiel Gesehene und Erlebte wird tiefer im Gedächtnis verankert als Worte. Durch die Einbeziehung der Körperebene entstehen so Lernerlebnisse mit nachhaltiger Wirkung. Mit den Körpern erzählte Geschichten schaffen die stabile Grundlage für ein kollektives Gedächtnis der Beteiligten. Diese Nachhaltigkeit wird insbesondere beim Mitarbeitertheater erzielt, bei dem die Belegschaft selbst ihre Themen darstellt. In allen Beispielen zeigte sich auch längere Zeit nach den Workshops, dass die Mitwirkenden eine gemeinsame Sprache für bestimmte Themen gefunden hatten.
• Das Spiel ermöglicht den Wechsel zwischen unterschiedlichen Perspektiven – auf eine konsequentere Art, als das in Diskussionen praktiziert wird. Die Teilnehmer haben die Möglichkeit, Rollen zu tauschen, selbst zu spielen und als Zuschauer aus der Distanz die Organisation zu betrachten, deren Teil sie sind. Diese Außensicht auf das Ganze oder auf bestimmte Teile der Organisation bietet eine ungewöhnliche Möglichkeit, auch die eigene rolle und ihre Position innerhalb des Systems zu betrachten.
• Mitarbeitertheater schafft einen Spielraum für Veränderungen. In diesem Spielraum wird geprobt. Im Theater können Ideen ausprobiert werden, die später zu reellen Handlungen im Arbeitsalltag führen. Somit kann das Theater als Labor einer Organisation genutzt werden oder als Werkstatt der Visionen. Der Puffer zwischen (spielerischer) Fiktion und Realität ermöglicht den Versuch von Neuem, das in Wirklichkeit zu riskant erschiene. Dies hängt auch zusammen mit den aktivierenden Fähigkeiten des Spielens. Das Theater liefert keine starre Abbildung wie eine Folie oder statische Medien. Es ist ein lebendiges Medium, das auf Kommunikation und Auseinandersetzung zielt. Interaktive Theaterformen und das Spiel der MitarbeiterInnen bringen Dynamik mit sich und regen Kommunikation an.

Wir verstehen Unternehmenstheater im allgemeinen und Mitarbeitertheater im besonderen als effizientes Mittel zum Erreichen bestimmter Ziele der Organisation (und nicht als Theaterspielen an sich). Unsere Erfahrung ist, dass dieses Verständnis eingelöst werden kann. Dies setzt eine genaue Klärung zwischen Anbieter und Auftraggeber über Kommunikationsanlass, Kommunikationsziel und inhaltliche Einbettung des Mitarbeitertheaters voraus. Die Rolle der Spielleitung ist im besten Sinne des Wortes die eines Animators, der dem Organisationsentwicklungsprozess "Leben einhaucht". Er erweckt die Spiellust der Beteiligten, setzt den angemessenen Rahmen und sorgt für eine inhaltliche Bezugnahme auf die konkreten Belange der Organisation.

Dennoch: trotz klarer Zieldefinitionen bleibt beim Mitarbeitertheater ein gewisser "Eigensinn" bestehen. Das Spiel schafft Freiräume, bietet Überraschungen und ist herausfordernd und anregend, kurz: Mitarbeitertheater kann Organisationsentwicklung im besten Sinne des Wortes sein. Theater in Unternehmen ist daher Mittel zum Zweck und noch etwas mehr.
 

Aus: OrganisationsEntwicklung Heft 3/00, www.zoe.ch